Em 2019, a Vale firmou seu compromisso de valorizar a diversidade e
promover a inclusão ao aprovar uma estratégia de diversidade global
com quatro direcionadores como a promoção de um ambiente seguro e de
respeito às singularidades de cada pessoa; garantindo processos
transparentes, justos e livres de preconceitos para contratar,
avaliar, promover e envolver uma força de trabalho diversificada; não
tolerar qualquer tipo de assédio, discriminação ou preconceito; e
estimular o debate e ampliar a consciência sobre a diversidade.
Nesse sentido, a Vale adotou a meta de dobrar o número de mulheres que
trabalham na empresa até 2030, de 13% para 26%, e aumentar a liderança
feminina, de 12% para 20%. Esse compromisso está alinhado com nossa
Política Global de Diversidade e Inclusão, Política Global de Direitos
Humanos e nosso Código de Conduta.
Reconhecemos que estamos no início de uma jornada longa. Nosso foco
está em criar condições e oportunidades para que todos os talentos
possam atingir seu potencial máximo e assim contribuir para que a
estratégia se materialize em resultados para todos os stakeholders. A
condição para tal é estabelecer um relacionamento de respeito e
inclusão, ancorado no diálogo aberto e transparente, elementos esses
imprescindíveis também para a construção de ambientes psicologicamente
saudáveis e para o desenvolvimento sustentável dos nossos negócios.
Importante entendermos nossa cultura, nossa fotografia de pessoas,
nosso estágio de aprendizagem, para avançarmos de forma robusta. Isso
tem acontecido com as agendas de gênero, LGBTIA+ e, mais recentemente,
com as de talento local e étnico-racial.
Com o intuito de aumentar a transparência sobre a nossa atuação, o
relatório de Diversidade, Equidade e Inclusão apresenta de forma
objetiva nossos avanços, desafios e oportunidades nessa longa
jornada.
Acesse o Relatório de Diversidade, Equidade e Inclusão
Para saber mais acesse:
Algumas iniciativas
Reconhecemos que temos gaps e um caminho longo pela frente na promoção
de equidade e na prática efetiva da inclusão.
Implementamos diversas ações estruturantes que contribuíram para a
evolução de nosso cenário.
Abaixo, um panorama das iniciativas –outros pontos serão tratados em
detalhes ao longo deste canal:
Dobrar o número de profissionais mulheres até 2030 (passando de 13%
para 26%);
Em 2020, treinamos mais de 2 mil líderes em Vieses Inconscientes,
Liderança Feminina, Masculinidade Tóxica, Gender Intelligence,
dentre outros.
Para estimular o debate e o compartilhamento de informações e ideias
entre nossos empregados, apoiamos a formação de grupos de afinidade.
Em 2020, formamos os grupos de equidade étnico racial e LGBTQ+ do
Brasil. O grupo de mulheres foi formado em 2019.
Capacitamos mais de 500 mulheres recém-contratadas em programas de
formação técnica para atuar em funções operacionais em nossos sites
no Brasil e no Canadá;
Pensando na liderança do futuro, em 2020, pela primeira vez, o
Programa de Trainee buscou de forma intencional e declarada
contratar 50% homens e 50% mulheres. Deve-se ressaltar, porém, que
desde 2018 o processo do recrutamento de Trainee é feito no modo “às
cegas”, ou seja, sem que o gênero do candidato seja revelado antes
da avaliação de suas qualidades técnicas para a vaga.
Promovemos diversos workshops, campanhas internas, webinars e rodas
de conversa com o objetivo de ouvir os empregados e criar
oportunidades de aprendizado sobre temáticas importantes, como
gênero, racismo, orientação sexual e deficiência, tendo ao todo mais
de 15 mil participações. Também lançamos campanhas em redes sociais
(LinkedIn, Facebook, Instagram) para atração de talentos diversos.
Criamos um projeto para dar visibilidade às mulheres na mineração e
promover a igualdade de gênero também neste setor. Funcionárias de
Omã, Canadá, Indonésia, Suíça e Brasil participaram da ação, em um
projeto
idealizado e dirigido por mulheres.
Igualdade de gênero
Em 2019, a Vale definiu a meta de dobrar o número de mulheres em seu
quadro de funcionários, passando de 13% para 26%, até 2030.
Em 2020 atingimos 16,3% de representatividade de mulheres globalmente.
Fechamos o ano com 11.443 mulheres em nossa força de trabalho, o que
representou um aumento de 26% em relação a 2019, quanto tínhamos 9.050
na empresa.
Na liderança sênior atingimos 15,9% de representatividade feminina. Em
2019, as mulheres representavam 12,4% da liderança senos da empresa
(gerentes executivos, diretores, diretores executivos).
Por que 26%?
Corresponde ao valor (%) acima ou abaixo da mediana de salários dos
nossos profissionais, por gênero, nível de senioridade e também por área
(Corporativa ou operacional)
Alinhada às melhores práticas do mercado, nossa empresa aderiu ao
programa do governo brasileiro Empresa Cidadã, que prorroga em 60 dias a
licença-maternidade (de 120 para 180 dias) e em 15 dias a
licença-paternidade (de 5 para 20 dias).
Para transformar a Vale em uma das empresas mais seguras e confiáveis
do setor de mineração do mundo e promover a reparação integral em
Brumadinho, a Vale segue comprometida com a transformação de sua
cultura. Esse processo busca promover a cultura como uma facilitadora
da estratégia, influenciando e modelando sistemas, integrando as
iniciativas, além de posicionar a liderança como impulsionadora da
mudança.
Os principais comportamentos para a organização foram definidos,
baseados nos valores essenciais da Companhia:
- obsessão por segurança e gestão de riscos;
- diálogo aberto e transparente;
- empoderamento com comprometimento;
- responsabilidade pelo todo;
- escuta ativa e engajamento com a sociedade.
Um diagnóstico cultural foi realizado em 2020 e apontou a necessidade
de construção de uma cultura de aprendizado conjunto, com humildade,
disciplina, senso de coletividade, e, principalmente, com a presença
de um desconforto crônico sobre segurança. Neste momento, está em
curso a escalabilidade dos comportamentos, com a medição de avanços.
Nesse contexto, as ambições da Vale para os próximos cinco anos foram
definidas:
-
ser uma grande empresa reconhecida pela sociedade como referência em
segurança;
- melhor e a mais confiável operadora; orientada aos talentos;
- líder em mineração de baixo carbono; e
- referência em criação e compartilhamento de valor.
Cinco alavancas têm destaque nessa construção: Segurança, o modelo de
gestão Vale (VPS), Pessoas, Inovação e ESG.
Um plano integrado direciona as iniciativas para a compreensão da
cultura organizacional e das crenças da Companhia, incluindo
desenvolvimento de liderança, revisão de processos e sistemas
organizacionais. Os elementos culturais também foram integrados ao
modelo de gestão Vale - VPS. Indicadores medem os avanços em aspectos
estratégicos e permitem o monitoramento do processo ao longo dos
próximos anos.
Fórum de Líderes
Realizado em 2019, como um espaço voltado ao desenvolvimento da
liderança da Vale, o Fórum de Líderes marcou o compromisso da empresa
em propagar a prática dos comportamentos esperados e engajar todos na
jornada rumo a evolução cultural. Em 2020, foram realizados dois
encontros que marcaram a continuidade da transformação cultural por
meio do aprendizado coletivo.
Conheça ações realizadas a partir dos encontros:
-
5 workshops de cultura com a Diretoria Executiva e foco na evolução
cultural em 2019 e reuniões mensais complementadas com coaching
individual em 2020;
-
1 workshop com os times de liderança de Minerais Ferrosos e Global
Business Support;
-
6 encontros com os líderes de alavanca (sistemas), com o objetivo de
mapear as iniciativas funcionais sob a ótica cultural em 2019 e
coaching com os líderes de alavancas e sponsors da Diretoria
Executiva para atuação nos sistemas organizacionais em 2020;
-
2 diagnósticos culturais que trazem um mapeamento quantitativo e
qualitativo da cultura organizacional e tiveram a participação de
mais de 500 empregados (em todos os níveis);
-
3 workshops com o Conselho de Administração e entrevistas com todos
os membros;
-
4 workshops para capacitação de aproximadamente 60 executivos com
foco em cultura;
-
2 workshops sobre Liderança em temos de crise e o impacto consciente
em Cultura com a liderança sênior no início da pandemia do COVID-19;
-
Lançamento global do programa Impact para o alcance gerencial, com
foco nos comportamentos-chave – até o final de 2020, cerca de 1300
gerentes participaram desta jornada de desenvolvimento. Em 2020, foi
lançada também a versão do programa para o público de supervisores,
com cerca de 200 participações.
-
Engajamento de 200 executivos no tema evolução cultural em 2019 e
ampliação da consciência do papel da liderança como modelo de
comportamento na transformação cultural por meio da curadoria de
conteúdos relevantes em 2020;
-
Avaliações 360º com foco na vivência dos comportamentos, realizados
com aproximadamente 60 executivos.
-
Implementação de pilotos do plano de transformação dos negócios
integrando cultura e modelo de gestão (VPS) em 4 sites operacionais
no Brasil e participação de cerca de 100 líderes;
-
Formação de rede global de influenciadores da mudança, com 40
catalizadores selecionados para influenciar e disseminar os
comportamentos-chaves; e mais de 50 líderes de RH preparados para
exercer papel de influência e coach;
-
Onboarding de fornecedores e stakeholders-chave, com foco na
consistência, alinhamento de conceitos, metodologia, linguagem e
conexões com Cultura;
-
Desenvolvimento do Propósito da Vale através de engajamento, escuta
e co-construção com mais de 50 executivos e participação do Conselho
de Administração e Diretoria Executiva;
Desempenho
O processo de Carreira e Sucessão da Vale visa criar uma cultura de
meritocracia, desenvolvimento e mentoria, com transparência e diálogo
contínuo, gerando valor para as pessoas e negócios da Vale. O processo
visa (a) avaliar as entregas realizadas e sua base nos principais
comportamentos esperados, (b) avaliar as competências das pessoas e
(c) identificar o potencial dos empregados e orientar seu
desenvolvimento e capacidade de liderar seus próprios caminhos de
carreira.
Ao mesmo tempo, o desenvolvimento e a qualificação norteiam a
estratégia educacional da Vale por meio de um portfólio de
treinamentos e avaliações que reforçam as competências que os
colaboradores precisam para trabalhar na empresa. O modelo de
recrutamento interno e externo foi reformulado para maior aderência
aos objetivos culturais e foco em diversidade de forma intencional.
O processo de avaliação de desempenho dos empregados na Vale é baseado
nos comportamentos-chave definidos para toda liderança da empresa e
vem para reforçar a busca por melhor performance, o reconhecimento
meritocrático, além de estimular a transformação cultural desejadas
pela Vale.
No que se refere ao processo em si, os empregados, além de realizarem
sua auto avaliação e serem avaliados pelo seu gestor imediato, podem
solicitar, via sistema, feedbacks de outros empregados para melhor
compreenderem suas oportunidades de desenvolvimento. As avaliações são
também objeto de discussão em um comitê formado pelo superior imediato
e seus pares, visando a ponderação relativa da performance dos
empregados em relação aos demais avaliados, na busca do melhor
equilíbrio meritocrático.
Como desdobramentos das avaliações, existem balanços de consequência
com impactos no bônus anual dos executivos e impactos quanto a
elegibilidade ao programa variável de longo prazo, além de ações
relativas à meritocracia na remuneração fixa dos empregados. É
relevante destacar que as ações voltadas ao desenvolvimento também
ocorrem com base na performance dos empregados e existem incentivos ao
feedback de forma contínua ao longo do ano e não apenas após a
avaliação de performance anual.
A combinação do ambiente propício com o modelo de gestão é uma
ferramenta poderosa de mudança cultural, por isso, a implementação do
modelo de gestão revisado foi integrada ao movimento de
conscientização cultural da liderança, de modo a acelerar a conexão
entre as aspirações e o impacto no dia a dia das operações.
Capacitação
Por meio de sua Universidade Corporativa – Valer, a Vale tem
estruturado um portfólio de treinamentos e ações de desenvolvimento
para seus diversos públicos, focado em habilidades técnicas, de gestão
e liderança, e, ainda, transversais, relacionadas a temas centrais
para a estratégia da empresa, tais como segurança, modelo de gestão
Vale VPS, gestão de riscos e sustentabilidade.
Em resposta aos desafios impostos pela pandemia, com a migração de
grande parte de nossa força de trabalho para a modalidade de trabalho
remoto, conseguimos expandir nossa plataforma de aprendizagem digital,
a Valer Digital, para mais de 30 mil empregados globalmente.
Um exemplo que retrata a velocidade de adaptação ao novo cenário foi a
realização do Encontro Anual de Especialistas e Melhoria Operacional,
em formato 100% virtual, que contou com mais de 8 mil acessos de
empregados, ao longo de 2 dias, em uma programação que contou com
apresentações de projetos, palestras, feira de exposições e muito
networking, numa incrível experiência imersiva para nossos empregados
em todo o mundo.
Em 2020 mantivemos o foco na especialização técnica de Engenheiros e
Geólogos, por meio de programas de pós-graduação e mestrado, adaptados
para o formato virtual. Seguimos com o compromisso de desenvolver os
131 jovens talentos, integrantes do Global Trainee Program 2020,
mantendo o gerenciamento ativo de nosso pipeline de liderança. Todo o
programa desenhado antes da pandemia foi revisado.
O que seria um contexto desfavorável para aprendizagem, acabou por
abrir caminhos para o reforço da mobilidade, do aprendizado em rede,
da diversificação de formatos e do protagonismo de nossos empregados
na busca por autodesenvolvimento.
Sucessão
O planejamento de sucessão afere a capacidade organizacional de dar
oportunidades aos recursos com desempenho superior ao longo do tempo,
desenvolver nas pessoas comportamentos alinhados à cultura desejada,
incentivar constantemente a alta performance, fomentar a ampliação das
habilidades e destravar potencial individual, garantir a perenidade do
negócio.
Nesse sentido, estabelecemos o Global Talent Review, em novembro de
2019, para identificar e desenvolver sucessores não só para os cargos
de Diretoria Executiva, mas também para posições de liderança críticas
com foco na geração de valor futuro para o negócio.
Em 2020, estabelecemos que, em média, 30% das posições críticas
deveriam apresentar a opção de sucessores no curto, médio e longo
prazo, fomentar a oxigenação de talentos entre negócios e impulsionar
diversidade de gênero. Ultrapassamos a meta ao atingir uma média de
50% das posições que atendiam aos critérios.
Atração de Talentos
Como parte da transformação cultural da Vale, queremos atrair e reter
os melhores profissionais, alinhados ao nosso propósito e à nossa
cultura, e sermos reconhecidos como uma organização orientada aos
talentos. Em 2020, foi implantado em todo o Brasil o conceito de
recrutamento estratégico, alinhado ao modelo de gestão Vale – VPS, com
foco na experiência do candidato, uso da Inteligência Artificial para
busca assertiva de perfis, tendo ainda a Diversidade como pilar de sua
estratégia de atração e seleção de talentos. Em 2021, buscamos a
estabilização das práticas no Brasil e a expansão global iniciando
pelo Canadá.
Incluímos a elaboração de uma Proposta de Valor da Marca Empregadora –
EVP para reforçar as qualidades da cultura organizacional e da
experiência de trabalho mais atrativas para empregados e
candidatos-alvo. O EVP fornece os principais atributos e temas que
sustentam todas as atividades e comunicações da marca empregadora. É a
base para o conteúdo subjacente a ser transformado em mensagens e uma
estratégia de comunicação para dar vida à cultura e conectar
diferentes grupos de candidatos.
Rotatividade dos profissionais - 2020
Rotatividade (%) |
Voluntário (%) |
Involuntário (%) |
Total (%) |
|
|
|
|
Global |
0,90%
|
6,13%
|
7,48%
|
Vale S.A. |
0,61%
|
6,36%
|
7,06%
|
Rotatividade (%)
Global
Voluntário (%)
0,90%
Involuntário (%)
6,13%
Total (%)
7,48%
Vale S.A.
Voluntário (%)
0,61%
Involuntário (%)
6,36%
Total (%)
7,06%
Rotatividade dos profissionais (por gênero) - 2020
Gênero |
Voluntário (%) |
Involuntário (%) |
Total (%) |
|
|
|
|
Homens |
0,85%
|
6,54%
|
7,89%
|
Mulheres |
1,17%
|
3,70%
|
5,02%
|
Gênero
Homens
Voluntário (%)
0,85%
Involuntário (%)
6,54%
Total (%)
7,89%
Mulheres
Voluntário (%)
1,17%
Involuntário (%)
3,70%
Total (%)
5,02%
Rotatividade dos profissionais (por nível de senioridade) - 2020
Nivel de senioridade |
Voluntário (%) |
Involuntário (%) |
Total (%) |
|
|
|
|
Diretor |
5,50%
|
11,01%
|
16,51%
|
Gerente-executivo |
0,00%
|
10,25%
|
10,25%
|
Gerente & Especialista-técnico |
2,03%
|
7,67%
|
9,88%
|
Coordenador |
1,93%
|
3,85%
|
5,78%
|
Supervisor |
1,09%
|
7,61%
|
9,87%
|
Staff |
0,85%
|
6,01%
|
7,30%
|
Nivel de senioridade
Diretor
Voluntário (%)
5,50%
Involuntário (%)
11,01%
Total (%)
16,51%
Gerente-executivo
Voluntário (%)
0,00%
Involuntário (%)
10,25%
Total (%)
10,25%
Gerente & Especialista-técnico
Voluntário (%)
2,03%
Involuntário (%)
7,67%
Total (%)
9,88%
Coordenador
Voluntário (%)
1,93%
Involuntário (%)
3,85%
Total (%)
5,78%
Supervisor
Voluntário (%)
1,09%
Involuntário (%)
7,61%
Total (%)
9,87%
Staff
Voluntário (%)
0,85%
Involuntário (%)
6,01%
Total (%)
7,30%
Relações com sindicatos
A Vale mantém boas relações com sindicatos no mundo inteiro e busca
resolver conflitos por meio de encontros e reuniões permanentes com
representantes dessas associações.
É importante informar também que, de 2011 a 2020 não ocorreram
greves ou paralisações, nos termos do Global Reporting Initiative
(GRI) – que estabelece como “greve” ou “paralisação” movimentos
superiores a 7 dias.
Desde 2005, os empregados elegem, por votação direta, um membro
efetivo do Conselho de Administração e seu respectivo suplente. As
eleições são conduzidas, em conjunto, pela empresa e pelos
sindicatos.
Representantes de relações trabalhistas da empresa, em diferentes
níveis, se reúnem semanalmente com representantes sindicais para
discutir questões de rotina e fortalecer o diálogo social.
Por fim, informamos que 97% da força de trabalho de operações
diretas são cobertas por acordos coletivos.