Diversidade e Inclusão
Valorizar a diversidade e promover a inclusão são imperativos éticos e imprescindíveis para uma empresa sustentável. Um de nossos valores
agir de forma correta é claro sobre isso: devemos respeitar e incluir todos sem distinção. Acreditamos que justamente por sermos diferentes, temos olhares diferentes sobre os mesmos desafios e podemos trazer soluções mais simples e inovadoras para o negócio. Estamos comprometidos em garantir que todas e todos, independentemente de suas singularidades possam crescer e se desenvolver na empresa em um ambiente de trabalho ainda mais diverso e inclusivo, onde todos sejam valorizados, respeitados e tenham igualdade de oportunidades.
Guia e Política de Direitos Humanos
Nosso guia defende condições dignas de trabalho e ações educacionais que viabilizam o crescimento profissional e pessoal, procurando sempre manter um ambiente de trabalho saudável.
''Não toleramos discriminação ou assédio de qualquer natureza, inclusive moral ou sexual. Respeitamos a liberdade de associação e a negociação coletiva e a diversidade.”
Código de Conduta
Nosso código valoriza a diversidade e inclui todas as pessoas sem distinção, dando oportunidades de forma meritocrática. Asseguramos que cada um desenvolva seu potencial independentemente de diferenças culturais ou ideológicas, de opiniões, deficiências, gênero, cor, etnia, origem, convicções políticas, crenças religiosas, geração, estado civil, condição de sindicalização, classe social, orientação sexual ou grau de escolaridade.
É de responsabilidade de cada empregado seguir o Código de Conduta e denunciar à Ouvidoria sempre que souber de comportamentos inadequados, seja de um colega de trabalho, gestor ou terceiro.
Iniciativas
O tema diversidade e inclusão é acompanhado de perto pela área de Recursos Humanos, com objetivo de garantir sua transversalidade em todos os nossos processos e de promover uma força de trabalho diversa com oportunidades iguais de crescimento dentro da empresa.
Eliminar a desigualdades de gênero é um grande desafio. Acreditamos que uma abordagem de inclusão é essencial eliminar barreiras que dificultam a contratação e retenção de mulheres e consequente melhoria do desempenho pela diversidade de gênero. Em 2019, definimos uma meta audaciosa: dobrar o número de mulheres que trabalham na Vale até 2030, passando de
13% para
26%. A estratégia de diversidade e inclusão é uma de nossas prioridades dentro do pilar de pessoas.
Iniciativas de Igualdade de Gênero
A Vale anunciou sua meta de dobrar sua força de trabalho feminina até 2030, de 13% para 26%, e dobrar a presença feminina em cargos de liderança de 12% para 20%.
A definição de aumentar para 26% a força de trabalho feminina levou em consideração o contexto atual da qual a Vale faz parte, bem como o cenário do setor de mineração. Historicamente, no Brasil, existe uma lacuna no que tange o treinamento de mulheres para realização de atividades operacionais, como atividades de mecânica, soldagem, de elétrica e outras.
Nos locais onde a Vale está presente, onde alocados cerca de 80% de nossos funcionários, nos locais onde operamos e especialmente nas regiões mais remotas e com baixo desenvolvimento econômico, a Vale vem implementando programas específicos de treinamento para capacitação de mulheres para a ocupação de posições em áreas operacionais.
Levou-se em consideração também na definição do objetivo as seguintes premissas:
- A demissão de mulheres deve ser suprida pela contratação de mulheres;
- Demissão de homens: cada empresa deve definir a porcentagem de substituição por mulheres;
- A Vale também definiu uma porcentagem de substituição da rotatividade de homens por mulheres;
- Para 2020, estão previstos treinamentos técnicos e a contratação de cerca de 700 mulheres para cargos operacionais.
Para lidar com a questão de vieses, que na maioria dos casos limitam a contratação de feminina, a Vale está treinando sua liderança e toda a equipe de RH. Em fevereiro de 2020, a Vale realizou um workshop sobre Diversidade e Inclusão, com participação de toda a alta liderança da companhia.
As diferenças entre as
gerações se dão não somente pela idade dos indivíduos, mas também pelos seus valores
e expectativas em relação à carreira e a vida pessoal.
Na Vale temos atualmente diversas gerações convivendo no dia a dia. As relações entre gerações permitem a transmissão dos saberes, pois as diferentes gerações possuem sabedorias que possibilitam vivenciar diversos modos de pensar, de agir e de sentir, e assim, renovar as opiniões e visões acerca do mundo e das pessoas.
Composição da Força de trabalho por faixa etária (2019):
45 (<0,06%) até 20 anos de idade
10.642 (14,96%) de 21 a 30 anos
32.270 (45,36%) de 31 a 40 anos
19.526 (27,44%) de 41 a 50 anos
7.605 (10,69%) de 51 a 60 anos
1.056 (<1,49%) mais que 60 anos
Número de empregados por gênero e nível de senioridade (%)
Composição por gênero (2019)
Compromisso assumido: Somos signatários dos Princípios de Empoderamento Feminino da ONU Mulheres
| Nível de senioridade (2019) |
Feminino (%) |
Masculino (%) |
| Diretor |
5% |
95% |
| Gerente-executivo |
15% |
85% |
| Gerente & Especialista-técnico |
19% |
81% |
| Supervisor |
9% |
91% |
| Staff |
13% |
87% |
Mediana salarial por gênero e nível de senioridade (corporativo e operacional)
Corresponde ao valor (%) acima ou abaixo da mediana de salários dos nossos profissionais, por gênero, nível de senioridade e também por área (Corporativa ou operacional)
Corporativo
Operacional
Licença maternidade e paternidade por região
Alinhada às melhores práticas do mercado, nossa empresa aderiu ao programa do governo brasileiro Empresa Cidadã, que prorroga em 60 dias a licença-maternidade (de 120 para 180 dias) e em 15 dias a licença-paternidade (de 5 para 20 dias).
| Número de dias |
Licença maternidade |
Licença paternidade |
|
|
|
|
| Brasil |
180 |
20 |
| Omã |
60 |
3 |
| Moçambique - Vale |
100 |
3 |
| Moçambique - Corredor Logístico Nacala |
90 |
5 |
| Uruguai |
98 |
- |
| Singapura |
112 |
10 dias úteis |
| Suíça |
112 |
5 dias úteis |
| Malásia |
120 |
2 dias úteis |
| Malawi - CEAR |
100 |
N/A |
| Dubai |
65 dias úteis |
3 dias úteis |
| China |
128 |
10 |
| Japão |
56 |
2 dias úteis |
| Austrália |
120 |
14 |
Número de dias
Brasil
Licença maternidade
180
Licença paternidade
20
Omã
Licença maternidade
60
Licença paternidade
3
Moçambique - Vale
Licença maternidade
100
Licença paternidade
3
Moçambique - Corredor Logístico Nacala
Licença maternidade
90
Licença paternidade
5
Uruguai
Licença maternidade
98
Licença paternidade
-
Singapura
Licença maternidade
112
Licença paternidade
10 dias úteis
Suíça
Licença maternidade
112
Licença paternidade
5 dias úteis
Malásia
Licença maternidade
120
Licença paternidade
2 dias úteis
Malawi - CEAR
Licença maternidade
100
Licença paternidade
N/A
Dubai
Licença maternidade
65 dias úteis
Licença paternidade
3 dias úteis
China
Licença maternidade
128
Licença paternidade
10
Japão
Licença maternidade
56
Licença paternidade
2 dias úteis
Austrália
Licença maternidade
120
Licença paternidade
14
Transformação Cultural
A transformação cultural passa pelo reconhecimento do que temos de melhor e das nossas vulnerabilidades. Essa transformação também acontece pelo aprendizado das nossas experiências, comportamentos e valores.
Para transformar a Vale em uma das empresas mais seguras e confiáveis do setor de mineração no mundo e e promover a reparação integral em Brumadinho, entende-se a necessidade de alinhar esses compromissos com a nossa cultura organizacional.
Dedicamos o ano de 2019 para mapear as oportunidades de melhorias e definir quais atributos culturais que serão direcionadores para a transformação cultural da nossa empresa.
Essa reflexão só foi possível através de questionamentos sobre as nossas aspirações, comportamentos-chaves e direcionadores estratégicos, bem como, através do alinhamento da Diretoria Executiva e do
sponsorship do Conselho de Administração em relação a relevância do tema.
A transformação cultural global da Vale passa pelos eixos segurança, pessoas e reparação e visam alinhar a percepção da situação atual da nossa empresa e identificar as ações prioritárias que nos conduzam a ser melhores.
Assim, definimos os
comportamentos-chaves que devem estar presentes e que devem ser desenvolvidos em toda a escala organizacional da nossa empresa. Adicionamos novos comportamentos e, entendemos que através da aderência aos mesmos poderemos construir uma narrativa cultural mais sólida e única. São eles:
Obsessão por segurança e gestão de riscos
Diálogo aberto e transparente
Desenvolvimento de pessoas, por meio de empoderamento com responsabilidade e gestão de desempenho
Responsabilidade pelo Todo e Colaboração
Business Case
Começamos a investir intensamente no desenvolvimento da nossa liderança e tal fato se refletiu na realização do Fórum de Líderes, que apesar de ocorrer todo ano, em 2019 buscou uma maior mobilização para as mudanças necessárias e trouxe uma percepção externa para que pudéssemos fazer uma autoanálise.
“O comportamento é o que importa. Liderar é dar o exemplo. Todos nós queremos uma Vale diferente, mas não podemos esperar que isso aconteça se continuamos fazendo a mesma coisa. Há grandes desafios pela frente, mas temos a força de 70 mil pessoas. Tenho certeza que nos tornaremos uma Vale muito melhor."
Eduardo Bartolomeo, diretor-presidente
O Fórum se encerrou com o compromisso propagar a prática dos comportamentos esperados e engajar todos que fazem parte dos seus times na jornada rumo a evolução cultural.
Com o objetivo de sensibilizar e capacitar os envolvidos, mais ações foram realizadas em 2019:
Nossa Gestão
Em 2020, uma nova etapa se inicia. Além de darmos continuidade no trabalho já iniciado, planejamos mensurar o impacto das alavancas de mudança definidas nos imperativos estratégicos e sistematizar a medição dos comportamentos-chave definidos.
Pretendemos medir cultura a partir de um sistema amplo e que contemple:
A criação das redes de afinidade LGBTQ+, Mulheres, PcD e a inauguração de um novo espaço que integre a alta liderança na nossa sede no Rio de Janeiro já são resultados dessa nova jornada rumo a construção de conexões mais fortes, plurais, colaborativas e genuínas com todos os stakeholders.
“Ter a alta liderança em um espaço aberto e colaborativo ajudará a quebrar os silos, aumentará a circulação de informação e a troca de ideias. Com colaboração genuína, seremos uma empresa ainda mais ágil, menos burocrática – de alta performance. Decisões coletivas certamente serão mais acertadas porque juntos multiplicamos nosso potencial”,
Eduardo Bartolomeo, diretor-presidente
Metas e Prazos
Para alcançar nossos objetivos, definimos metas que envolvem toda nossa cadeia produtiva e todas as diretorias. Nossos objetivos para a transformação cultural são:
|
|
Objetivos 2020 |
Objetivos 3-5 anos |
|
|
|
|
| Pessoas |
Evoluir na atração, desenvolvimento, meritocracia e retenção de talentos de liderança |
Criar um pipeline real de talentos garantindo de 85% a 90% de prontidão da liderança para a transformação cultural |
A transformação cultural de uma organização é trabalho de todos e é uma construção contínua e diária e entendemos que essas mudanças se fazem necessária e estão acontecendo em diversas empresas de diversos setores.
Somente por meio desta evolução a Vale poderá atingir um novo patamar de desempenho e realizar sua missão de transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável.
