Em 2019, a Vale firmou seu compromisso de valorizar a diversidade e promover a inclusão ao aprovar uma estratégia de diversidade global com quatro direcionadores como a promoção de um ambiente seguro e de respeito às singularidades de cada pessoa; garantindo processos transparentes, justos e livres de preconceitos para contratar, avaliar, promover e envolver uma força de trabalho diversificada; não tolerar qualquer tipo de assédio, discriminação ou preconceito; e estimular o debate e ampliar a consciência sobre a diversidade.

Nesse sentido, a Vale adotou a meta de dobrar o número de mulheres que trabalham na empresa até 2030, de 13% para 26%, e aumentar a liderança feminina, de 12% para 20%. Esse compromisso está alinhado com nossa Política Global de Diversidade e Inclusão, Política Global de Direitos Humanos e nosso Código de Conduta.

Reconhecemos que estamos no início de uma jornada longa. Nosso foco está em criar condições e oportunidades para que todos os talentos possam atingir seu potencial máximo e assim contribuir para que a estratégia se materialize em resultados para todos os stakeholders. A condição para tal é estabelecer um relacionamento de respeito e inclusão, ancorado no diálogo aberto e transparente, elementos esses imprescindíveis também para a construção de ambientes psicologicamente saudáveis e para o desenvolvimento sustentável dos nossos negócios.

Importante entendermos nossa cultura, nossa fotografia de pessoas, nosso estágio de aprendizagem, para avançarmos de forma robusta. Isso tem acontecido com as agendas de gênero, LGBTIA+ e, mais recentemente, com as de talento local e étnico-racial.

Para saber mais acesse:

• Política de Diversidade e Inclusão da Vale.
• Guia de Direitos Humanos
• Política de Direitos Humanos
• Código de Conduta

Algumas iniciativas

Reconhecemos que temos gaps e um caminho longo pela frente na promoção de equidade e na prática efetiva da inclusão.

Implementamos diversas ações estruturantes que contribuíram para a evolução de nosso cenário.

Abaixo, um panorama das iniciativas –outros pontos serão tratados em detalhes ao longo deste canal:

Igualdade de gênero

Em 2019, a Vale definiu a meta de dobrar o número de mulheres em seu quadro de funcionários, passando de 13% para 26%, até 2030.

Em 2020 atingimos 16,3% de representatividade de mulheres globalmente. Fechamos o ano com 11.443 mulheres em nossa força de trabalho, o que representou um aumento de 26% em relação a 2019, quanto tínhamos 9.050 na empresa.

Na liderança sênior atingimos 15,9% de representatividade feminina. Em 2019, as mulheres representavam 12,4% da liderança senos da empresa (gerentes executivos, diretores, diretores executivos).

Por que 26%?

Para transformar a Vale em uma das empresas mais seguras e confiáveis do setor de mineração do mundo e promover a reparação integral em Brumadinho, a Vale segue comprometida com a transformação de sua cultura. Esse processo busca promover a cultura como uma facilitadora da estratégia, influenciando e modelando sistemas, integrando as iniciativas, além de posicionar a liderança como impulsionadora da mudança.

Os principais comportamentos para a organização foram definidos, baseados nos valores essenciais da Companhia:

• obsessão por segurança e gestão de riscos;
• diálogo aberto e transparente;
• empoderamento com comprometimento;
• responsabilidade pelo todo;
• escuta ativa e engajamento com a sociedade.

Um diagnóstico cultural foi realizado em 2020 e apontou a necessidade de construção de uma cultura de aprendizado conjunto, com humildade, disciplina, senso de coletividade, e, principalmente, com a presença de um desconforto crônico sobre segurança. Neste momento, está em curso a escalabilidade dos comportamentos, com a medição de avanços.

Nesse contexto, as ambições da Vale para os próximos cinco anos foram definidas:

• ser uma grande empresa reconhecida pela sociedade como referência em segurança;
• melhor e a mais confiável operadora; orientada aos talentos;
• líder em mineração de baixo carbono; e
• referência em criação e compartilhamento de valor.

Cinco alavancas têm destaque nessa construção: Segurança, o modelo de gestão Vale (VPS), Pessoas, Inovação e ESG.

Um plano integrado direciona as iniciativas para a compreensão da cultura organizacional e das crenças da Companhia, incluindo desenvolvimento de liderança, revisão de processos e sistemas organizacionais. Os elementos culturais também foram integrados ao modelo de gestão Vale - VPS. Indicadores medem os avanços em aspectos estratégicos e permitem o monitoramento do processo ao longo dos próximos anos.

Fórum de Líderes

Realizado em 2019, como um espaço voltado ao desenvolvimento da liderança da Vale, o Fórum de Líderes marcou o compromisso da empresa em propagar a prática dos comportamentos esperados e engajar todos na jornada rumo a evolução cultural. Em 2020, foram realizados dois encontros que marcaram a continuidade da transformação cultural por meio do aprendizado coletivo.

Conheça ações realizadas a partir dos encontros:

• 5 workshops de cultura com a Diretoria Executiva e foco na evolução cultural em 2019 e reuniões mensais complementadas com coaching individual em 2020;
• 1 workshop com os times de liderança de Minerais Ferrosos e Global Business Support;
• 6 encontros com os líderes de alavanca (sistemas), com o objetivo de mapear as iniciativas funcionais sob a ótica cultural em 2019 e coaching com os líderes de alavancas e sponsors da Diretoria Executiva para atuação nos sistemas organizacionais em 2020;
• 2 diagnósticos culturais que trazem um mapeamento quantitativo e qualitativo da cultura organizacional e tiveram a participação de mais de 500 empregados (em todos os níveis);
• 3 workshops com o Conselho de Administração e entrevistas com todos os membros;
• 4 workshops para capacitação de aproximadamente 60 executivos com foco em cultura;
• 2 workshops sobre Liderança em temos de crise e o impacto consciente em Cultura com a liderança sênior no início da pandemia do COVID-19;
• Lançamento global do programa Impact para o alcance gerencial, com foco nos comportamentos-chave – até o final de 2020, cerca de 1300 gerentes participaram desta jornada de desenvolvimento. Em 2020, foi lançada também a versão do programa para o público de supervisores, com cerca de 200 participações.
• Engajamento de 200 executivos no tema evolução cultural em 2019 e ampliação da consciência do papel da liderança como modelo de comportamento na transformação cultural por meio da curadoria de conteúdos relevantes em 2020;
• Avaliações 360º com foco na vivência dos comportamentos, realizados com aproximadamente 60 executivos.
• Implementação de pilotos do plano de transformação dos negócios integrando cultura e modelo de gestão (VPS) em 4 sites operacionais no Brasil e participação de cerca de 100 líderes;
• Formação de rede global de influenciadores da mudança, com 40 catalizadores selecionados para influenciar e disseminar os comportamentos-chaves; e mais de 50 líderes de RH preparados para exercer papel de influência e coach;
• Onboarding de fornecedores e stakeholders-chave, com foco na consistência, alinhamento de conceitos, metodologia, linguagem e conexões com Cultura;
• Desenvolvimento do Propósito da Vale através de engajamento, escuta e co-construção com mais de 50 executivos e participação do Conselho de Administração e Diretoria Executiva;

Desempenho

O processo de Carreira e Sucessão da Vale visa criar uma cultura de meritocracia, desenvolvimento e mentoria, com transparência e diálogo contínuo, gerando valor para as pessoas e negócios da Vale. O processo visa (a) avaliar as entregas realizadas e sua base nos principais comportamentos esperados, (b) avaliar as competências das pessoas e (c) identificar o potencial dos empregados e orientar seu desenvolvimento e capacidade de liderar seus próprios caminhos de carreira.

Ao mesmo tempo, o desenvolvimento e a qualificação norteiam a estratégia educacional da Vale por meio de um portfólio de treinamentos e avaliações que reforçam as competências que os colaboradores precisam para trabalhar na empresa. O modelo de recrutamento interno e externo foi reformulado para maior aderência aos objetivos culturais e foco em diversidade de forma intencional.

O processo de avaliação de desempenho dos empregados na Vale é baseado nos comportamentos-chave definidos para toda liderança da empresa e vem para reforçar a busca por melhor performance, o reconhecimento meritocrático, além de estimular a transformação cultural desejadas pela Vale.

No que se refere ao processo em si, os empregados, além de realizarem sua auto avaliação e serem avaliados pelo seu gestor imediato, podem solicitar, via sistema, feedbacks de outros empregados para melhor compreenderem suas oportunidades de desenvolvimento. As avaliações são também objeto de discussão em um comitê formado pelo superior imediato e seus pares, visando a ponderação relativa da performance dos empregados em relação aos demais avaliados, na busca do melhor equilíbrio meritocrático.

Como desdobramentos das avaliações, existem balanços de consequência com impactos no bônus anual dos executivos e impactos quanto a elegibilidade ao programa variável de longo prazo, além de ações relativas à meritocracia na remuneração fixa dos empregados. É relevante destacar que as ações voltadas ao desenvolvimento também ocorrem com base na performance dos empregados e existem incentivos ao feedback de forma contínua ao longo do ano e não apenas após a avaliação de performance anual.

A combinação do ambiente propício com o modelo de gestão é uma ferramenta poderosa de mudança cultural, por isso, a implementação do modelo de gestão revisado foi integrada ao movimento de conscientização cultural da liderança, de modo a acelerar a conexão entre as aspirações e o impacto no dia a dia das operações.

Capacitação

Por meio de sua Universidade Corporativa – Valer, a Vale tem estruturado um portfólio de treinamentos e ações de desenvolvimento para seus diversos públicos, focado em habilidades técnicas, de gestão e liderança, e, ainda, transversais, relacionadas a temas centrais para a estratégia da empresa, tais como segurança, modelo de gestão Vale VPS, gestão de riscos e sustentabilidade.

Em resposta aos desafios impostos pela pandemia, com a migração de grande parte de nossa força de trabalho para a modalidade de trabalho remoto, conseguimos expandir nossa plataforma de aprendizagem digital, a Valer Digital, para mais de 30 mil empregados globalmente.

Um exemplo que retrata a velocidade de adaptação ao novo cenário foi a realização do Encontro Anual de Especialistas e Melhoria Operacional, em formato 100% virtual, que contou com mais de 8 mil acessos de empregados, ao longo de 2 dias, em uma programação que contou com apresentações de projetos, palestras, feira de exposições e muito networking, numa incrível experiência imersiva para nossos empregados em todo o mundo.

Em 2020 mantivemos o foco na especialização técnica de Engenheiros e Geólogos, por meio de programas de pós-graduação e mestrado, adaptados para o formato virtual. Seguimos com o compromisso de desenvolver os 131 jovens talentos, integrantes do Global Trainee Program 2020, mantendo o gerenciamento ativo de nosso pipeline de liderança. Todo o programa desenhado antes da pandemia foi revisado.

O que seria um contexto desfavorável para aprendizagem, acabou por abrir caminhos para o reforço da mobilidade, do aprendizado em rede, da diversificação de formatos e do protagonismo de nossos empregados na busca por autodesenvolvimento.

Sucessão

O planejamento de sucessão afere a capacidade organizacional de dar oportunidades aos recursos com desempenho superior ao longo do tempo, desenvolver nas pessoas comportamentos alinhados à cultura desejada, incentivar constantemente a alta performance, fomentar a ampliação das habilidades e destravar potencial individual, garantir a perenidade do negócio.

Nesse sentido, estabelecemos o Global Talent Review, em novembro de 2019, para identificar e desenvolver sucessores não só para os cargos de Diretoria Executiva, mas também para posições de liderança críticas com foco na geração de valor futuro para o negócio.

Em 2020, estabelecemos que, em média, 30% das posições críticas deveriam apresentar a opção de sucessores no curto, médio e longo prazo, fomentar a oxigenação de talentos entre negócios e impulsionar diversidade de gênero. Ultrapassamos a meta ao atingir uma média de 50% das posições que atendiam aos critérios.

Atração de Talentos

Como parte da transformação cultural da Vale, queremos atrair e reter os melhores profissionais, alinhados ao nosso propósito e à nossa cultura, e sermos reconhecidos como uma organização orientada aos talentos. Em 2020, foi implantado em todo o Brasil o conceito de recrutamento estratégico, alinhado ao modelo de gestão Vale – VPS, com foco na experiência do candidato, uso da Inteligência Artificial para busca assertiva de perfis, tendo ainda a Diversidade como pilar de sua estratégia de atração e seleção de talentos. Em 2021, buscamos a estabilização das práticas no Brasil e a expansão global iniciando pelo Canadá.

Incluímos a elaboração de uma Proposta de Valor da Marca Empregadora – EVP para reforçar as qualidades da cultura organizacional e da experiência de trabalho mais atrativas para empregados e candidatos-alvo. O EVP fornece os principais atributos e temas que sustentam todas as atividades e comunicações da marca empregadora. É a base para o conteúdo subjacente a ser transformado em mensagens e uma estratégia de comunicação para dar vida à cultura e conectar diferentes grupos de candidatos.