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Nossas Pessoas

A Vale emprega aproximadamente 125 mil pessoas, entre profissionais próprios e terceirizados. Buscamos desenvolver competências e incentivar talentos, realizando ações educacionais e oferecendo a remuneração compatível com a complexidade das funções, com o desempenho de nossos empregados e com o mercado de trabalho.

Promovemos um ambiente propício ao diálogo e valorizamos a comunicação direta. O trabalho de cada um dos empregados da Vale é essencial para o sucesso e o crescimento da empresa. Cuidar das pessoas é um compromisso que está presente nos valores da Vale e se traduz, internamente, em agir para zerar acidentes, apoiar o desenvolvimento dos empregados e ser uma ótima empresa para trabalhar, com ambiente propício para o crescimento profissional e seguro. Respeitar a diversidade e promover a inclusão são imperativos éticos e imprescindíveis para uma empresa sustentável.

Desempenho

Número de empregados próprios

73.596 2017

70.270 2018

71.149 2019

74.316 2020

Número de empregados terceirizados:

56.979 2017

54.644 2018

78.143 2019

111.921 2020

Número de empregados por gênero (2020)

16% Feminino

84% Masculino

Número de PCD (2020)

4,5% de profissionais brasileiros com alguma deficiência

Número total de empregados próprios

Por área de negócio 2017 2018 2019 2020
Minerais ferrosos
42.734 43.504 42.077 44.342
Metais básicos 15.243 14.349 13.738 13.762
Carvão 2.258 2.350 2.927 3.320
Fertilizantes 8.055 0 0 0
Outros 5.306 10.067 12.407 12.892
Total 73.596 70.270 71.149 74.316
Por área de negócio

Minerais ferrosos

2017
42.734

2018
43.504

2019
42.077

2020
44.342

Metais básicos

2017
15.243

2018
14.349

2019
13.738

2020
13.762

Carvão

2017
2.258

2018
2.350

2019
2.970

2020
3.320

Fertilizantes

2017
8,055

2018
0

2019
0

2020
0

Outros

2017
5.306

2018
10.067

2019
12.407

2020
12.892

Total

2017
73.596

2018
70.270

2019
71.149

2020
74.316

Por localização geográfica 2017 2018 2019 2020
Brasil 57.513 55.230 55.439 58.249
Canadá 6.428 6.029 6.078 6.166
Indonésia 3.253 3.128 3.095 3.082
Nova Caledônia 1.343 1.359 1.373 1.255
Austrália 21 19 11 8
Estados Unidos 4 3 4 3
China 134 152 179 164
Moçambique 2.397 2.664 3.279 3.698
Peru 759 29 33 31
Chile 9 10 12 12
Outros 1.735 1.647 1.646 1.648
Total 73.596 70.270 71.149 74.316
Por localização geográfica

Brasil

2017
57.513

2018
55.230

2019
55.439

2020
58.249

Canadá

2017
6.428

2018
6.029

2019
6.078

2020
6.166

Indonésia

2017
3.253

2018
3.128

2019
3.095

2020
3.082

Nova Caledônia

2017
1.343

2018
1.359

2019
1.373

2020
1.255

Austrália

2017
21

2018
19

2019
11

2020
8

Estados Unidos

2017
4

2018
3

2019
4

2020
3

China

2017
134

2018
152

2019
179

2020
164

Moçambique

2017
2.397

2018
2.664

2019
3.279

2020
3.698

Peru

2017
759

2018
29

2019
33

2020
31

Chile

2017
9

2018
10

2019
12

2020
12

Outros

2017
1.735

2018
1.647

2019
1.646

2020
1.648

Total

2017
73.596

2018
70.270

2019
71.149

2020
74.316

Número de terceirizados

Por área de negócio 2017 2018 2019 2020
Metais ferrosos 19.203 26.714 27.749 34.042
Metais básicos 9.793 8.850 10.828 10.395
Carvão 2.689 4.212 5.900 6.076
Fertilizantes 8.793 0 0 0
Outros 16.501 14.868 33.666 61.408
Total 56.979 54.644 78.143 111.921
Por área de negócio

Minerais ferrosos

2017
19.203

2018
26.714

2019
27.749

2020
34.042

Metais Básicos

2017
9.793

2018
8.850

2019
10.828

2020
10.395

Carvão

2017
2.689

2018
4.212

2019
5.900

2020
6.076

Fertilizantes

2017
8.793

2018
0

2019
0

2020
0

Outros

2017
16.501

2018
14.868

2019
33.666

2020
111.921

Total

2017
56.979

2018
54.644

2019
78.143

2020
111.921

Por localização geográfica 2017 2018 2019 2020
Brasil 44.084 40.371 57.388 90.877
Canadá 2.962 2.918 3.892 4.617
Indonésia 3.493 3.242 5.657 6.499
Nova Caledônia 974 1.203 1.081 192
Austrália - - 1 6
Estados Unidos - - 0 0
China 0 18 18 20
Moçambique 3.198 5.543 8.731 8.016
Peru 1.135 2 2 2
Chile 44 11 28 89
Outros 1.089 1.336 1.345 1.603
Total 56.979 54.644 78.143 111.921
Por localização geográfica

Brasil

2017
44.084

2018
40.371

2019
57.388

2020
90.877

Canadá

2017
2.962

2018
2.918

2019
3.892

2020
4.617

Indonésia

2017
3.493

2018
3.242

2019
5.657

2020
6.499

Nova Caledônia

2017
974

2018
1.203

2018
1.081

2020
192

Austrália

2017
-

2018
-

2019
1

2020
6

Estados Unidos

2017
-

2018
-

2019
0

2020
0

China

2017
0

2018
18

2019
18

2020
20

Moçambique

2017
3.198

2018
5.543

2019
8.731

2020
8.016

Peru

2017
1.135

2018
2

2019
2

2020
2

Chile

2017
44

2018
11

2019
28

2020
89

Outros

2017
1.089

2018
1.336

2019
1.345

2020
1.603

Total

2017
56.979

2018
54.644

2019
78.143

2020
111.921

    Detalhamento sobre número de funcionários (próprios e terceirizados) ano a ano:

    • 2017 – Houve uma redução de aproximadamente 14% da quantidade de terceirizados em decorrência, principalmente, de desmobilizações de projetos;
    • 2018 – Houve um crescimento de 39% na quantidade de terceiros da área de Ferrosos em decorrência dos seguintes fatores: 
      • aumento da produção de minério de ferro e pelotas com o ramp-up Serra Sul, retorno das Usinas 1, 2 e São Luís, dentre outros;
      • entrada do novo Sistema de Gestão de Contratos (SGC)
      • nova regra de contagem de terceirizados passando a contabilizar por CPF e não mais por posto de trabalho.
    • 2019 – Houve um crescimento de 43% no total de terceirizados – 31% entre os contratados por projetos e 12% terceirizados entre os permanentes – em virtude de: 
      • realização de projetos de contenção de barragens;
      • aumento da carteira de correntes;
      • aumento das obras de grandes projetos aprovados no segundo semestre de 2018 (Salobo III, Programa 240 e Programa do Gelado);
      • aumento de volume de obras dos dois grandes projetos do Canadá (VBME e CCM Phase 1).
    • 2020 – Em 2020, houve um crescimento de 43% no total de terceirizados, por consequência:
      • das obras de Reparação;
      • do aumento da carteira de projetos correntes;
      • da retomada de obras em 2020, após paralisação motivada pela pandemia do Covid-19; e
      • da inclusão de terceiros associados a contratações por nível de serviço – “outsourcing” (não reportados em anos anteriores).

Inclusão e Diversidade

Valorizar a diversidade e promover a inclusão são imperativos éticos e imprescindíveis para uma empresa sustentável. Um de nossos valores agir de forma correta é claro sobre isso: devemos respeitar e incluir todos sem distinção. Acreditamos que justamente por sermos diferentes, temos olhares diferentes sobre os mesmos desafios e podemos trazer soluções mais simples e inovadoras para o negócio. Estamos comprometidos em garantir que todas e todos, independentemente de suas singularidades possam crescer e se desenvolver na empresa em um ambiente de trabalho ainda mais diverso e inclusivo, onde todos sejam valorizados, respeitados e tenham igualdade de oportunidades.

Guia e Política de Direitos Humanos

Nosso guia defende condições dignas de trabalho e ações educacionais que viabilizam o crescimento profissional e pessoal, procurando sempre manter um ambiente de trabalho saudável. ''Não toleramos discriminação ou assédio de qualquer natureza, inclusive moral ou sexual. Respeitamos a liberdade de associação e a negociação coletiva e a diversidade.”

Código de Conduta

Nosso código valoriza a diversidade e inclui todas as pessoas sem distinção, dando oportunidades de forma meritocrática. Asseguramos que cada um desenvolva seu potencial independentemente de diferenças culturais ou ideológicas, de opiniões, deficiências, gênero, cor, etnia, origem, convicções políticas, crenças religiosas, geração, estado civil, condição de sindicalização, classe social, orientação sexual ou grau de escolaridade.

É de responsabilidade de cada empregado seguir o Código de Conduta e denunciar à Ouvidoria sempre que souber de comportamentos inadequados, seja de um colega de trabalho, gestor ou terceiro.

Iniciativas

O tema diversidade e inclusão é acompanhado de perto pela área de Recursos Humanos, com objetivo de garantir sua transversalidade em todos os nossos processos e de promover uma força de trabalho diversa com oportunidades iguais de crescimento dentro da empresa.

Eliminar a desigualdades de gênero é um grande desafio. Acreditamos que uma abordagem de inclusão é essencial eliminar barreiras que dificultam a contratação e retenção de mulheres e consequente melhoria do desempenho pela diversidade de gênero. Em 2019, definimos uma meta audaciosa: dobrar o número de mulheres que trabalham na Vale até 2030, passando de 13% para 26%. A estratégia de diversidade e inclusão é uma de nossas prioridades dentro do pilar de pessoas.

Iniciativas de Igualdade de Gênero

A Vale anunciou sua meta de dobrar sua força de trabalho feminina até 2030, de 13% para 26%, e dobrar a presença feminina em cargos de liderança de 12% para 20%.

A definição de aumentar para 26% a força de trabalho feminina levou em consideração o contexto atual da qual a Vale faz parte, bem como o cenário do setor de mineração. Historicamente, no Brasil, existe uma lacuna no que tange o treinamento de mulheres para realização de atividades operacionais, como atividades de mecânica, soldagem, de elétrica e outras.

Nos locais onde a Vale está presente, onde alocados cerca de 80% de nossos funcionários, nos locais onde operamos e especialmente nas regiões mais remotas e com baixo desenvolvimento econômico, a Vale vem implementando programas específicos de treinamento para capacitação de mulheres para a ocupação de posições em áreas operacionais.

Levou-se em consideração também na definição do objetivo as seguintes premissas:

  • A demissão de mulheres deve ser suprida pela contratação de mulheres;
  • Demissão de homens: cada empresa deve definir a porcentagem de substituição por mulheres;
  • A Vale também definiu uma porcentagem de substituição da rotatividade de homens por mulheres;
  • Para 2020, estão previstos treinamentos técnicos e a contratação de cerca de 700 mulheres para cargos operacionais.

Para lidar com a questão de vieses, que na maioria dos casos limitam a contratação de feminina, a Vale está treinando sua liderança e toda a equipe de RH. Em fevereiro de 2020, a Vale realizou um workshop sobre Diversidade e Inclusão, com participação de toda a alta liderança da companhia.

As diferenças entre as gerações se dão não somente pela idade dos indivíduos, mas também pelos seus valores e expectativas em relação à carreira e a vida pessoal.

Na Vale temos atualmente diversas gerações convivendo no dia a dia. As relações entre gerações permitem a transmissão dos saberes, pois as diferentes gerações possuem sabedorias que possibilitam vivenciar diversos modos de pensar, de agir e de sentir, e assim, renovar as opiniões e visões acerca do mundo e das pessoas.

Composição da Força de trabalho por faixa etária (2020):

69 (0,09%) até 20 anos de idade

11.223 (15,10%) de 21 a 30 anos

33.094 (44,53%) de 31 a 40 anos

21.473 (28,89%) de 41 a 50 anos

​ 7.472 (10,05%) de 51 a 60 anos

985 (1,33%) mais que 60 anos

Número de empregados por gênero e nível de senioridade (%)

Composição por gênero (2020)

16% Feminino

84% Masculino

Compromisso assumido: Somos signatários dos Princípios de Empoderamento Feminino da ONU Mulheres

Nível de senioridade (2020) Feminino (%) Masculino (%)
Diretor 4% 96%
Gerente-executivo 19% 81%
Gerente & Especialista-técnico 20% 80%
Supervisor 13% 87%
Staff 16% 84%
Nível de senioridade (2020)

Feminino (%)

Diretor
4%

Gerente-executivo
19%

Gerente & Especialista-técnico
20%

Supervisor
13%

Staff
16%

Masculino (%)

Diretor
96%

Gerente-executivo
81%

Gerente & Especialista-técnico
80%

Supervisor
87%

Staff
84%

Mediana salarial por gênero e nível de senioridade (corporativo e operacional) -2019

Corresponde ao valor (%) acima ou abaixo da mediana de salários dos nossos profissionais, por gênero, nível de senioridade e também por área (Corporativa ou operacional)

Corporativo

Operacional

Licença maternidade e paternidade por região

Alinhada às melhores práticas do mercado, nossa empresa aderiu ao programa do governo brasileiro Empresa Cidadã, que prorroga em 60 dias a licença-maternidade (de 120 para 180 dias) e em 15 dias a licença-paternidade (de 5 para 20 dias).

Número de dias Licença maternidade Licença paternidade
Brasil 180 20
Omã 60 3
Moçambique - Vale 100 3
Moçambique - Corredor Logístico Nacala 90 5
Uruguai 98 -
Singapura 112 10 dias úteis
Suíça 112 5 dias úteis
Malásia 120 2 dias úteis
Malawi - CEAR 100 N/A
Dubai 65 dias úteis 3 dias úteis
China 128 10
Japão 56 2 dias úteis
Austrália 120 14
Número de dias

Brasil

Licença maternidade
180

Licença paternidade
20

Omã

Licença maternidade
60

Licença paternidade
3

Moçambique - Vale

Licença maternidade
100

Licença paternidade
3

Moçambique - Corredor Logístico Nacala

Licença maternidade
90

Licença paternidade
5

Uruguai

Licença maternidade
98

Licença paternidade
-

Singapura

Licença maternidade
112

Licença paternidade
10 dias úteis

Suíça

Licença maternidade
112

Licença paternidade
5 dias úteis

Malásia

Licença maternidade
120

Licença paternidade
2 dias úteis

Malawi - CEAR

Licença maternidade
100

Licença paternidade
N/A

Dubai

Licença maternidade
65 dias úteis

Licença paternidade
3 dias úteis

China

Licença maternidade
128

Licença paternidade
10

Japão

Licença maternidade
56

Licença paternidade
2 dias úteis

Austrália

Licença maternidade
120

Licença paternidade
14

Transformação Cultural

A transformação cultural passa pelo reconhecimento do que temos de melhor e das nossas vulnerabilidades. Essa transformação também acontece pelo aprendizado das nossas experiências, comportamentos e valores.

Para transformar a Vale em uma das empresas mais seguras e confiáveis do setor de mineração no mundo e e promover a reparação integral em Brumadinho, entende-se a necessidade de alinhar esses compromissos com a nossa cultura organizacional.

Dedicamos o ano de 2019 para mapear as oportunidades de melhorias e definir quais atributos culturais que serão direcionadores para a transformação cultural da nossa empresa.

Essa reflexão só foi possível através de questionamentos sobre as nossas aspirações, comportamentos-chaves e direcionadores estratégicos, bem como, através do alinhamento da Diretoria Executiva e do sponsorship do Conselho de Administração em relação a relevância do tema.

A transformação cultural global da Vale passa pelos eixos segurança, pessoas e reparação e visam alinhar a percepção da situação atual da nossa empresa e identificar as ações prioritárias que nos conduzam a ser melhores.

Assim, definimos os comportamentos-chaves que devem estar presentes e que devem ser desenvolvidos em toda a escala organizacional da nossa empresa. Adicionamos novos comportamentos e, entendemos que através da aderência aos mesmos poderemos construir uma narrativa cultural mais sólida e única. São eles:

Obsessão por segurança e gestão de riscos

Prioriza a segurança e a vida das pessoas ao invés de resultados e ativos, ao levantar problemas e na tomada de decisão.
Identifica, levanta e gerencia riscos para todos os stakeholders de nossas atividades.
Envolve-se ativamente no diálogo sobre dilemas de segurança, temas operacionais e sinais de divergência.
Demonstra consistência e disciplina em avaliar e endereçar os riscos de segurança.
Demonstra compromisso visível com a segurança e é percebido como tal, por meio de ações mensuráveis.

Diálogo aberto e transparente

Levanta os problemas e aprende com os erros.
Pergunta e demonstra interesse genuíno pelas respostas.
Encoraja a todos a expressar suas ideias e divergências.
Se comunica de forma direta e com uma perspectiva positiva.
Inclui e incentiva pessoas com origens e pontos de vista diversos.

Escuta ativa e engajamento com a sociedade

Busca contínua de contribuições dos stakeholders externos.
Escuta os stakeholders com curiosidade e empatia.
Demonstra humildade e evita suposições sobre o que é o melhor para as comunidades.
Toma decisões e age demonstrando entendimento do nosso impacto nas comunidades onde atuamos. 
Prioriza soluções sustentáveis com senso de urgência

Empoderamento com comprometimento

Busca a aprendizagem, desenvolvimento contínuo e incentiva o desenvolvimento de outras pessoas.
Faz solicitações claras, faz o acordo das ações e atribui responsabilidade para que seja cumprido. 
Assume inteira responsabilidade pela entrega de seus compromissos.
Demonstra domínio do Modelo de Gestão Vale (VPS).
Fornece feedback contínuo e construtivo.

Responsabilidade pelo todo

Trabalha em colaboração para gerar melhores resultados.
Antecipa o impacto de suas ações em outras partes da empresa.
Utiliza os recursos nos melhores interesses da empresa.
Desafia o status quo.
Enfrenta e toma decisões difíceis.

Business Case

Começamos a investir intensamente no desenvolvimento da nossa liderança e tal fato se refletiu na realização do Fórum de Líderes, que apesar de ocorrer todo ano, em 2019 buscou uma maior mobilização para as mudanças necessárias e trouxe uma percepção externa para que pudéssemos fazer uma autoanálise.

“O comportamento é o que importa. Liderar é dar o exemplo. Todos nós queremos uma Vale diferente, mas não podemos esperar que isso aconteça se continuamos fazendo a mesma coisa. Há grandes desafios pela frente, mas temos a força de 70 mil pessoas. Tenho certeza que nos tornaremos uma Vale muito melhor."

Eduardo Bartolomeo, diretor-presidente

O Fórum se encerrou com o compromisso propagar a prática dos comportamentos esperados e engajar todos que fazem parte dos seus times na jornada rumo a evolução cultural.

Com o objetivo de sensibilizar e capacitar os envolvidos, mais ações foram realizadas em 2019:

Nossa Gestão

Em 2020, uma nova etapa se inicia. Além de darmos continuidade no trabalho já iniciado, planejamos mensurar o impacto das alavancas de mudança definidas nos imperativos estratégicos e sistematizar a medição dos comportamentos-chave definidos.

Pretendemos medir cultura a partir de um sistema amplo e que contemple:

A criação das redes de afinidade LGBTQ+, Mulheres, PcD e a inauguração de um novo espaço que integre a alta liderança na nossa sede no Rio de Janeiro já são resultados dessa nova jornada rumo a construção de conexões mais fortes, plurais, colaborativas e genuínas com todos os stakeholders.

“Ter a alta liderança em um espaço aberto e colaborativo ajudará a quebrar os silos, aumentará a circulação de informação e a troca de ideias. Com colaboração genuína, seremos uma empresa ainda mais ágil, menos burocrática – de alta performance. Decisões coletivas certamente serão mais acertadas porque juntos multiplicamos nosso potencial”,

Eduardo Bartolomeo, diretor-presidente

Metas e Prazos

Para alcançar nossos objetivos, definimos metas que envolvem toda nossa cadeia produtiva e todas as diretorias. Nossos objetivos para a transformação cultural são:

Objetivos 2020 Objetivos 3-5 anos
Pessoas Evoluir na atração, desenvolvimento, meritocracia e retenção de talentos de liderança Criar um pipeline real de talentos garantindo de 85% a 90% de prontidão da liderança para a transformação cultural

A transformação cultural de uma organização é trabalho de todos e é uma construção contínua e diária e entendemos que essas mudanças se fazem necessária e estão acontecendo em diversas empresas de diversos setores.

Somente por meio desta evolução a Vale poderá atingir um novo patamar de desempenho e realizar sua missão de transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável.

Desenvolvimento e qualificação

A Vale tem sua estratégia educacional pautada no desenvolvimento e na qualificação de seus profissionais. Isso é possível por meio de um portfólio de treinamentos e capacitações, em que o empregado reforça as competências necessárias para sua atuação na empresa, que podem ser técnicas, de gestão e de liderança, e, ainda, transversais (saúde e segurança, meio ambiente e respeito à diversidade, entre outras).

Atração e Retenção

Como empresa global, a Vale sabe que atrair os melhores profissionais, reter os talentos, motivar e engajar os profissionais ocupantes de posições estratégicas, especialmente os diretores-executivos, é um desafio crítico para o sucesso da companhia, a todo momento.

O índice de rotatividade é calculado com base nos dados da Vale S.A. e de suas controladas nos seguintes países: Brasil, Canadá, Indonésia, Nova Caledônia, Austrália, Estados Unidos da América, China, Moçambique, Peru, Colômbia, Chile, Argentina, Áustria, Dubai, Índia, Japão, Coréia, Malásia, Omã, Paraguai, Filipinas, Cingapura, Suíça, Reino Unido e Uruguai.

Rotatividade dos profissionais (2020)

Rotatividade (%) Voluntário (%) Involuntário (%) Total (%)
Global 0,90%
6,13%
7,48%
Vale S.A. 0,61%​
6,36%​
7,06%​
Rotatividade (%)

Global

Voluntário (%)
0,90%

Involuntário (%)
6,13%

Total (%)
7,48%

Vale S.A.

Voluntário (%)
0,61%

Involuntário (%)
6,36%

Total (%)
7,06%

Rotatividade dos profissionais (por gênero) - 2020

Gênero Voluntário (%) Involuntário (%) Total (%)
Homens 0,85%
6,54%
7,89%
Mulheres 1,17%​
3,70%
5,02%
Gênero

Homens

Voluntário (%)
0,85%

Involuntário (%)
6,54%

Total (%)
7,89%

Mulheres

Voluntário (%)
1,17%

Involuntário (%)
3,70%

Total (%)
5,02%

Rotatividade dos profissionais (por nível de senioridade) -2020

Nivel de senioridade Voluntário (%) Involuntário (%) Total (%)
Diretor 5,50%
11,01%
16,51%
Gerente-executivo 0,00%​
10,25%​
10,25%
Gerente & Especialista-técnico 2,03%
7,67%
9,88%
Coordenador 1,93%
3,85%
5,78%
Supervisor 1,09%
7,61%
9,87%
Staff 0,85%
6,01%
7,30%​
Nivel de senioridade

Diretor

Voluntário (%)
5,50%

Involuntário (%)
11,01%

Total (%)
16,51%

Gerente-executivo

Voluntário (%)
0,00%

Involuntário (%)
10,25%

Total (%)
10,25%

Gerente & Especialista-técnico

Voluntário (%)
2,03%

Involuntário (%)
7,67%

Total (%)
9,88%

Coordenador

Voluntário (%)
1,93%

Involuntário (%)
3,85%

Total (%)
5,78%

Supervisor

Voluntário (%)
1,09%

Involuntário (%)
7,61%

Total (%)
9,87%

Staff

Voluntário (%)
0,85%

Involuntário (%)
6,01%

Total (%)
7,30%

Relações com sindicatos

A Vale mantém boas relações com sindicatos no mundo inteiro e busca resolver conflitos por meio de encontros e reuniões permanentes com representantes dessas associações.

É importante informar também que, de 2011 a 2020 não ocorreram greves ou paralisações, nos termos do Global Reporting Initiative (GRI) – que estabelece como “greve” ou “paralisação” movimentos superiores a 7 dias.

Desde 2005, os empregados elegem, por votação direta, um membro efetivo do Conselho de Administração e seu respectivo suplente. As eleições são conduzidas, em conjunto, pela empresa e pelos sindicatos.

Representantes de relações trabalhistas da empresa, em diferentes níveis, se reúnem semanalmente com representantes sindicais para discutir questões de rotina e fortalecer o diálogo social.

Por fim, informamos que 97% da força de trabalho de operações diretas é cobertas por acordos coletivos.

Força de trabalho de operações diretas coberta por acordos de negociação coletiva (por local)

Localização Acordos de negociação coletiva (%) – data base: Out/2019
Brasil 100%
Canadá 77%
Moçambique 98%
Indonésia 100%
Nova Caledônia 100%
Omã 96%
Localização

Brasil

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
100%

Canadá

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
77%

Moçambique

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
98%

Indonésia

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
100%

Nova Caledônia

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
100%

Omã

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
96%

Jornadas de trabalho legais nos países onde a Vale está instalada

Local Horas semanais
Brasil 44
Canadá¹ 40
Moçambique 56
Indonésia 40
Malásia² 48
Omã 45
Local

Brasil

Horas semanais
44

Canadá¹

Horas semanais
40

Moçambique

Horas semanais
56

Indonésia

Horas semanais
40

Malásia²

Horas semanais
48

Omã

Horas semanais
45

¹Pode chegar a 48 por semana em regime de compensação.
²Pode ser superior a esse número se a média em um período de três semanas não exceder as 48 horas.

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