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Nossas Pessoas

Nossa Gestão: compromisso com as pessoas

Com um quadro de aproximadamente 185 mil pessoas (entre profissionais próprios e terceiros permanentes), a Vale tem o compromisso de cuidar das pessoas, agindo para zerar acidentes, apoiar o desenvolvimento de competências, promover um ambiente aberto ao diálogo e manter remuneração compatível com a complexidade de cada função.

Desempenho

Quadro de empregados

Próprios

70.270 2018

71.149 2019

74.316 2020

72.266 2021

Terceirizados:

54.644 2018

78.143 2019

111.921 2020

141.147 2021

Por gênero (2021)

19% Feminino

81% Masculino

Pessoas com deficiência (2021)

4%

Próprios

Por área de negócio 2018 2019 2020 2021
Minerais ferrosos
43.504 42.077 44.342 44.235
Metais básicos 14.349 13.738 13.762 12.903
Carvão 2.350 2.927 3.320 5.492
Outros 10.067 12.407 12.892 9.636
Total 70.270 71.149 74.316 72.266
Por área de negócio

Minerais ferrosos

2018
43.504

2019
42.077

2020
44.342

2021
44.235

Metais básicos

2018
14.349

2019
13.738

2020
13.762

2021
12.903

Carvão

2018
2.350

2019
2.970

2020
3.320

2021
5.492

Outros

2018
10.067

2019
12.407

2020
12.892

2021
9.636

Total

2018
70.270

2019
71.149

2020
74.316

2021
72.266

Por localização geográfica 2018 2019 2020 2021
Brasil 55.230 55.439 58.249 55.067
Canadá 6.029 6.078 6.166 6.443
Indonésia 3.128 3.095 3.082 3.040
Nova Caledônia * 1.359 1.373 1.255 0
Austrália 19 11 8 10
Estados Unidos 3 4 3 5
China 152 179 164 153
Moçambique 2.664 3.279 3.698 5.399
Peru 29 33 31 31
Chile 10 12 12 12
Outros 1.647 1.646 1.648 2.106
Total 70.270 71.149 74.316 72.266
Por localização geográfica

Brasil

2018
55.230

2019
55.439

2020
58.249

2021
55.067

Canadá

2018
6.029

2019
6.078

2020
6.166

2021
6.443

Indonésia

2018
3.128

2019
3.095

2020
3.082

2021
3.040

Nova Caledônia *

2018
1.359

2019
1.373

2020
1.255

2021
3.040

Austrália

2018
19

2019
11

2020
8

2021
0

Estados Unidos

2018
3

2019
4

2020
3

2021
5

China

2018
152

2019
179

2020
164

2021
153

Moçambique

2018
2.664

2019
3.279

2020
3.698

2021
5.399

Peru

2018
29

2019
33

2020
31

2020
31

Chile

2018
10

2019
12

2020
12

2021
12

Outros

2018
1.647

2019
1.646

2020
1.648

2021
2.106

Total

2018
70.270

2019
71.149

2020
74.316

2021
72.266

Número de terceirizados

Por área de negócio 2018 2019 2020 2021
Metais ferrosos 26.714 27.749 34.042 46.327
Metais básicos 8.850 10.828 10.395 15.207
Carvão 4.212 5.900 6.076 7.416
Outros 14.868 33.666 61.408 72.197
Total 54.644 78.143 111.921 141.147
Por área de negócio

Minerais ferrosos

2018
26.714

2019
27.749

2020
34.042

2021
46.327

Metais Básicos

2018
8.850

2019
10.828

2020
10.395

2021
15.207

Carvão

2018
4.212

2019
5.900

2020
6.076

2021
7.416

Outros

2018
14.868

2019
33.666

2020
111.921

2021
72.197

Total

2018
54.644

2019
78.143

2020
111.921

2021
141.147

Por localização geográfica 2018 2019 2020 2021
Brasil 40.371 57.388 90.877 114.757
Canadá 2.918 3.892 4.617 4.311
Indonésia 3.242 5.657 6.499 7.515
Nova Caledônia * 1.203 1.081 192 0
Austrália - 1 6 6
China 18 18 20 18
Moçambique 5.543 8.731 8.016 11.085
Peru 2 2 2 3
Chile 11 28 89 110
Outros 2018 1.345 1.603 3.342
Total 1.336 78.143 111.921 141.147
Por localização geográfica

Brasil

2018
40.371

2019
57.388

2020
90.877

2021
114.757

Canadá

2018
2.918

2019
3.892

2020
4.617

2021
4.311

Indonésia

2018
3.242

2019
5.657

2020
6.499

2021
7.515

Nova Caledônia *

2018
1.203

2019
1.081

2020
192

2021
0

Austrália

2018
-

2019
1

2020
6

2021
6

China

2018
18

2019
18

2020
20

2021
18

Moçambique

2018
5.543

2019
8.731

2020
8.016

2021
11.085

Peru

2018
2

2019
2

2020
2

2021
3

Chile

2018
11

2019
28

2020
89

2021
110

Outros

2018
1.336

2019
1.345

2020
1.603

2021
3.342

Total

2018
54.644

2019
78.143

2020
111.921

2020
141.147

*Em 2021, a Vale concluiu a venda da Vale Nova Caledônia para a Prony Resources.

    Detalhamento sobre número de funcionários (próprios e terceirizados) ano a ano:

    • 2018 – Houve um crescimento de 39% na quantidade de terceiros da área de Ferrosos em decorrência dos seguintes fatores: 
      • aumento da produção de minério de ferro e pelotas com o ramp-up Serra Sul, retorno das Usinas 1, 2 e São Luís, dentre outros;
      • entrada do novo Sistema de Gestão de Contratos (SGC)
      • nova regra de contagem de terceirizados passando a contabilizar por CPF e não mais por posto de trabalho.
    • 2019 – Houve um crescimento de 43% no total de terceirizados – 31% entre os contratados por projetos e 12% terceirizados entre os permanentes – em virtude de:
      • realização de projetos de contenção de barragens;
      • aumento da carteira de correntes;
      • aumento das obras de grandes projetos aprovados no segundo semestre de 2018 (Salobo III, Programa 240 e Programa do Gelado);
      • aumento de volume de obras dos dois grandes projetos do Canadá (VBME e CCM Phase 1).
    • 2020 – Em 2020, houve um crescimento de 43% no total de terceirizados, por consequência:
      • das obras de Reparação;
      • do aumento da carteira de projetos correntes;
      • da retomada de obras em 2020, após paralisação motivada pela pandemia do Covid-19; e
      • da inclusão de terceiros associados a contratações por nível de serviço – “outsourcing” (não reportados em anos anteriores).
    • 2021 – Em 2021, houve um aumento de 26% no total de terceirizados, por consequência de:
      • Obras de Reparação;
      • Aumento da carteira de projetos como Capanema, FICO e da retomada de obras após restrições devido à pandemia da Covid-19, como nas plantas de filtragem, em Salobo III e S11D+10 Mtpa.

Diversidade e inclusão

Em 2019, a Vale firmou seu compromisso de valorizar a diversidade e promover a inclusão ao aprovar uma estratégia de diversidade global com quatro direcionadores como a promoção de um ambiente seguro e de respeito às singularidades de cada pessoa; garantindo processos transparentes, justos e livres de preconceitos para contratar, avaliar, promover e envolver uma força de trabalho diversificada; não tolerar qualquer tipo de assédio, discriminação ou preconceito; e estimular o debate e ampliar a consciência sobre a diversidade.

Nesse sentido, a Vale adotou a meta de dobrar o número de mulheres que trabalham na empresa até 2030, de 13% para 26%, e aumentar a liderança feminina, de 12% para 20%. Esse compromisso está alinhado com nossa Política Global de Diversidade e Inclusão, Política Global de Direitos Humanos e nosso Código de Conduta.

Reconhecemos que estamos no início de uma jornada longa. Nosso foco está em criar condições e oportunidades para que todos os talentos possam atingir seu potencial máximo e assim contribuir para que a estratégia se materialize em resultados para todos os stakeholders. A condição para tal é estabelecer um relacionamento de respeito e inclusão, ancorado no diálogo aberto e transparente, elementos esses imprescindíveis também para a construção de ambientes psicologicamente saudáveis e para o desenvolvimento sustentável dos nossos negócios.

Importante entendermos nossa cultura, nossa fotografia de pessoas, nosso estágio de aprendizagem, para avançarmos de forma robusta. Isso tem acontecido com as agendas de gênero, LGBTIA+ e, mais recentemente, com as de talento local e étnico-racial.

Dois empregados Vale, uniformizados: um homem branco de meia idade e uma mulher negra jovem. No lado superior direito, há o texto Jornada de “Diversidade, Equidade e Inclusão 2020/2021”.

Com o intuito de aumentar a transparência sobre a nossa atuação, o relatório de Diversidade, Equidade e Inclusão apresenta de forma objetiva nossos avanços, desafios e oportunidades nessa longa jornada.

Acesse o Relatório de Diversidade, Equidade e Inclusão

Para saber mais acesse:


Algumas iniciativas

Reconhecemos que temos gaps e um caminho longo pela frente na promoção de equidade e na prática efetiva da inclusão.

Implementamos diversas ações estruturantes que contribuíram para a evolução de nosso cenário.

Abaixo, um panorama das iniciativas –outros pontos serão tratados em detalhes ao longo deste canal:

Dobrar o número de profissionais mulheres até 2030 (passando de 13% para 26%);
Em 2020, treinamos mais de 2 mil líderes em Vieses Inconscientes, Liderança Feminina, Masculinidade Tóxica, Gender Intelligence, dentre outros.
Para estimular o debate e o compartilhamento de informações e ideias entre nossos empregados, apoiamos a formação de grupos de afinidade. Em 2020, formamos os grupos de equidade étnico racial e LGBTQ+ do Brasil. O grupo de mulheres foi formado em 2019.
Capacitamos mais de 500 mulheres recém-contratadas em programas de formação técnica para atuar em funções operacionais em nossos sites no Brasil e no Canadá;
Pensando na liderança do futuro, em 2020, pela primeira vez, o Programa de Trainee buscou de forma intencional e declarada contratar 50% homens e 50% mulheres. Deve-se ressaltar, porém, que desde 2018 o processo do recrutamento de Trainee é feito no modo “às cegas”, ou seja, sem que o gênero do candidato seja revelado antes da avaliação de suas qualidades técnicas para a vaga.
Promovemos diversos workshops, campanhas internas, webinars e rodas de conversa com o objetivo de ouvir os empregados e criar oportunidades de aprendizado sobre temáticas importantes, como gênero, racismo, orientação sexual e deficiência, tendo ao todo mais de 15 mil participações. Também lançamos campanhas em redes sociais (LinkedIn, Facebook, Instagram) para atração de talentos diversos.
Criamos um projeto para dar visibilidade às mulheres na mineração e promover a igualdade de gênero também neste setor. Funcionárias de Omã, Canadá, Indonésia, Suíça e Brasil participaram da ação, em um projeto idealizado e dirigido por mulheres.


Igualdade de gênero

Em 2019, a Vale definiu a meta de dobrar o número de mulheres em seu quadro de funcionários, passando de 13% para 26%, até 2030.

Em 2020 atingimos 16,3% de representatividade de mulheres globalmente. Fechamos o ano com 11.443 mulheres em nossa força de trabalho, o que representou um aumento de 26% em relação a 2019, quanto tínhamos 9.050 na empresa.

Na liderança sênior atingimos 15,9% de representatividade feminina. Em 2019, as mulheres representavam 12,4% da liderança senos da empresa (gerentes executivos, diretores, diretores executivos).


Por que 26%?

Essa definição levou em consideração o contexto atual da Vale, além do próprio cenário do setor de mineração que historicamente é um setor com predominantemente composto por homens.
Nos locais de atuação da Vale, vêm sendo implementados programas específicos de treinamento com vistas a capacitação de mulheres para a ocupação de posições em áreas operacionais e ampliar a participação delas em nossos sites tanto no Brasil quanto no Canadá.
Implementamos o Programa Trainee com processo de seleção às cegas. Contratamos 61% de mulheres, com objetivo de aumentar nosso pipeline de futuro líderes.
Criamos o Programa de Formação Profissional nas operações do Brasil e Canadá exclusivo para mulheres, com contratação de aproximadamente 500 mulheres.
Reduzimos em 33,5% a taxa de desligamento voluntário de mulheres.
Em fevereiro de 2020, a Vale também realizou um workshop sobre Diversidade e Inclusão, com participação de toda a alta liderança da companhia.

Composição da Força de trabalho por faixa etária (2020):

69 (0,09%) até 20 anos de idade

11.223 (15,10%) de 21 a 30 anos

33.094 (44,53%) de 31 a 40 anos

21.473 (28,89%) de 41 a 50 anos

​ 7.472 (10,05%) de 51 a 60 anos

985 (1,33%) mais que 60 anos

Número de empregados por gênero e nível de senioridade (%)

Composição por gênero (2020)

16% Feminino

84% Masculino

Compromisso assumido: Somos signatários dos Princípios de Empoderamento Feminino da ONU Mulheres

Nível de senioridade (2020) Feminino (%) Masculino (%)
Diretor 4% 96%
Gerente-executivo 19% 81%
Gerente & Especialista-técnico 20% 80%
Supervisor 13% 87%
Staff 16% 84%
Nível de senioridade (2020)

Feminino (%)

Diretor
4%

Gerente-executivo
19%

Gerente & Especialista-técnico
20%

Supervisor
13%

Staff
16%

Masculino (%)

Diretor
96%

Gerente-executivo
81%

Gerente & Especialista-técnico
80%

Supervisor
87%

Staff
84%

Mediana salarial por gênero e nível de senioridade (corporativo e operacional) -2019

Corresponde ao valor (%) acima ou abaixo da mediana de salários dos nossos profissionais, por gênero, nível de senioridade e também por área (Corporativa ou operacional)

Corporativo

Operacional

Licença maternidade e paternidade por região

Alinhada às melhores práticas do mercado, nossa empresa aderiu ao programa do governo brasileiro Empresa Cidadã, que prorroga em 60 dias a licença-maternidade (de 120 para 180 dias) e em 15 dias a licença-paternidade (de 5 para 20 dias).

Número de dias Licença maternidade Licença paternidade
Brasil 180 20
Omã 60 3
Moçambique - Vale 100 3
Moçambique - Corredor Logístico Nacala 90 5
Uruguai 98 -
Singapura 112 10 dias úteis
Suíça 112 5 dias úteis
Malásia 120 2 dias úteis
Malawi - CEAR 100 N/A
Dubai 65 dias úteis 3 dias úteis
China 128 10
Japão 56 2 dias úteis
Austrália 120 14
Número de dias

Brasil

Licença maternidade
180

Licença paternidade
20

Omã

Licença maternidade
60

Licença paternidade
3

Moçambique - Vale

Licença maternidade
100

Licença paternidade
3

Moçambique - Corredor Logístico Nacala

Licença maternidade
90

Licença paternidade
5

Uruguai

Licença maternidade
98

Licença paternidade
-

Singapura

Licença maternidade
112

Licença paternidade
10 dias úteis

Suíça

Licença maternidade
112

Licença paternidade
5 dias úteis

Malásia

Licença maternidade
120

Licença paternidade
2 dias úteis

Malawi - CEAR

Licença maternidade
100

Licença paternidade
N/A

Dubai

Licença maternidade
65 dias úteis

Licença paternidade
3 dias úteis

China

Licença maternidade
128

Licença paternidade
10

Japão

Licença maternidade
56

Licença paternidade
2 dias úteis

Austrália

Licença maternidade
120

Licença paternidade
14

Transformação Cultural

Para transformar a Vale em uma das empresas mais seguras e confiáveis do setor de mineração do mundo e promover a reparação integral em Brumadinho, a Vale segue comprometida com a transformação de sua cultura. Esse processo busca promover a cultura como uma facilitadora da estratégia, influenciando e modelando sistemas, integrando as iniciativas, além de posicionar a liderança como impulsionadora da mudança.

Os principais comportamentos para a organização foram definidos, baseados nos valores essenciais da Companhia:


  • obsessão por segurança e gestão de riscos;
  • diálogo aberto e transparente;
  • empoderamento com comprometimento;
  • responsabilidade pelo todo;
  • escuta ativa e engajamento com a sociedade.

Um diagnóstico cultural foi realizado em 2020 e apontou a necessidade de construção de uma cultura de aprendizado conjunto, com humildade, disciplina, senso de coletividade, e, principalmente, com a presença de um desconforto crônico sobre segurança. Neste momento, está em curso a escalabilidade dos comportamentos, com a medição de avanços.

Nesse contexto, as ambições da Vale para os próximos cinco anos foram definidas:

  • ser uma grande empresa reconhecida pela sociedade como referência em segurança;
  • melhor e a mais confiável operadora; orientada aos talentos;
  • líder em mineração de baixo carbono; e
  • referência em criação e compartilhamento de valor.

Cinco alavancas têm destaque nessa construção: Segurança, o modelo de gestão Vale (VPS), Pessoas, Inovação e ESG.

Um plano integrado direciona as iniciativas para a compreensão da cultura organizacional e das crenças da Companhia, incluindo desenvolvimento de liderança, revisão de processos e sistemas organizacionais. Os elementos culturais também foram integrados ao modelo de gestão Vale - VPS. Indicadores medem os avanços em aspectos estratégicos e permitem o monitoramento do processo ao longo dos próximos anos.

Fórum de Líderes

Realizado em 2019, como um espaço voltado ao desenvolvimento da liderança da Vale, o Fórum de Líderes marcou o compromisso da empresa em propagar a prática dos comportamentos esperados e engajar todos na jornada rumo a evolução cultural. Em 2020, foram realizados dois encontros que marcaram a continuidade da transformação cultural por meio do aprendizado coletivo.

Conheça ações realizadas a partir dos encontros:


  • 5 workshops de cultura com a Diretoria Executiva e foco na evolução cultural em 2019 e reuniões mensais complementadas com coaching individual em 2020;
  • 1 workshop com os times de liderança de Minerais Ferrosos e Global Business Support;
  • 6 encontros com os líderes de alavanca (sistemas), com o objetivo de mapear as iniciativas funcionais sob a ótica cultural em 2019 e coaching com os líderes de alavancas e sponsors da Diretoria Executiva para atuação nos sistemas organizacionais em 2020;
  • 2 diagnósticos culturais que trazem um mapeamento quantitativo e qualitativo da cultura organizacional e tiveram a participação de mais de 500 empregados (em todos os níveis);
  • 3 workshops com o Conselho de Administração e entrevistas com todos os membros;
  • 4 workshops para capacitação de aproximadamente 60 executivos com foco em cultura;
  • 2 workshops sobre Liderança em temos de crise e o impacto consciente em Cultura com a liderança sênior no início da pandemia do COVID-19;
  • Lançamento global do programa Impact para o alcance gerencial, com foco nos comportamentos-chave – até o final de 2020, cerca de 1300 gerentes participaram desta jornada de desenvolvimento. Em 2020, foi lançada também a versão do programa para o público de supervisores, com cerca de 200 participações.
  • Engajamento de 200 executivos no tema evolução cultural em 2019 e ampliação da consciência do papel da liderança como modelo de comportamento na transformação cultural por meio da curadoria de conteúdos relevantes em 2020;
  • Avaliações 360º com foco na vivência dos comportamentos, realizados com aproximadamente 60 executivos.
  • Implementação de pilotos do plano de transformação dos negócios integrando cultura e modelo de gestão (VPS) em 4 sites operacionais no Brasil e participação de cerca de 100 líderes;
  • Formação de rede global de influenciadores da mudança, com 40 catalizadores selecionados para influenciar e disseminar os comportamentos-chaves; e mais de 50 líderes de RH preparados para exercer papel de influência e coach;
  • Onboarding de fornecedores e stakeholders-chave, com foco na consistência, alinhamento de conceitos, metodologia, linguagem e conexões com Cultura;
  • Desenvolvimento do Propósito da Vale através de engajamento, escuta e co-construção com mais de 50 executivos e participação do Conselho de Administração e Diretoria Executiva;

Desempenho

O processo de Carreira e Sucessão da Vale visa criar uma cultura de meritocracia, desenvolvimento e mentoria, com transparência e diálogo contínuo, gerando valor para as pessoas e negócios da Vale. O processo visa (a) avaliar as entregas realizadas e sua base nos principais comportamentos esperados, (b) avaliar as competências das pessoas e (c) identificar o potencial dos empregados e orientar seu desenvolvimento e capacidade de liderar seus próprios caminhos de carreira.

Ao mesmo tempo, o desenvolvimento e a qualificação norteiam a estratégia educacional da Vale por meio de um portfólio de treinamentos e avaliações que reforçam as competências que os colaboradores precisam para trabalhar na empresa. O modelo de recrutamento interno e externo foi reformulado para maior aderência aos objetivos culturais e foco em diversidade de forma intencional.

O processo de avaliação de desempenho dos empregados na Vale é baseado nos comportamentos-chave definidos para toda liderança da empresa e vem para reforçar a busca por melhor performance, o reconhecimento meritocrático, além de estimular a transformação cultural desejadas pela Vale.

No que se refere ao processo em si, os empregados, além de realizarem sua auto avaliação e serem avaliados pelo seu gestor imediato, podem solicitar, via sistema, feedbacks de outros empregados para melhor compreenderem suas oportunidades de desenvolvimento. As avaliações são também objeto de discussão em um comitê formado pelo superior imediato e seus pares, visando a ponderação relativa da performance dos empregados em relação aos demais avaliados, na busca do melhor equilíbrio meritocrático.

Como desdobramentos das avaliações, existem balanços de consequência com impactos no bônus anual dos executivos e impactos quanto a elegibilidade ao programa variável de longo prazo, além de ações relativas à meritocracia na remuneração fixa dos empregados. É relevante destacar que as ações voltadas ao desenvolvimento também ocorrem com base na performance dos empregados e existem incentivos ao feedback de forma contínua ao longo do ano e não apenas após a avaliação de performance anual.

A combinação do ambiente propício com o modelo de gestão é uma ferramenta poderosa de mudança cultural, por isso, a implementação do modelo de gestão revisado foi integrada ao movimento de conscientização cultural da liderança, de modo a acelerar a conexão entre as aspirações e o impacto no dia a dia das operações.


Capacitação

Por meio de sua Universidade Corporativa – Valer, a Vale tem estruturado um portfólio de treinamentos e ações de desenvolvimento para seus diversos públicos, focado em habilidades técnicas, de gestão e liderança, e, ainda, transversais, relacionadas a temas centrais para a estratégia da empresa, tais como segurança, modelo de gestão Vale VPS, gestão de riscos e sustentabilidade.

Em resposta aos desafios impostos pela pandemia, com a migração de grande parte de nossa força de trabalho para a modalidade de trabalho remoto, conseguimos expandir nossa plataforma de aprendizagem digital, a Valer Digital, para mais de 30 mil empregados globalmente.

Um exemplo que retrata a velocidade de adaptação ao novo cenário foi a realização do Encontro Anual de Especialistas e Melhoria Operacional, em formato 100% virtual, que contou com mais de 8 mil acessos de empregados, ao longo de 2 dias, em uma programação que contou com apresentações de projetos, palestras, feira de exposições e muito networking, numa incrível experiência imersiva para nossos empregados em todo o mundo.

Em 2020 mantivemos o foco na especialização técnica de Engenheiros e Geólogos, por meio de programas de pós-graduação e mestrado, adaptados para o formato virtual. Seguimos com o compromisso de desenvolver os 131 jovens talentos, integrantes do Global Trainee Program 2020, mantendo o gerenciamento ativo de nosso pipeline de liderança. Todo o programa desenhado antes da pandemia foi revisado.

O que seria um contexto desfavorável para aprendizagem, acabou por abrir caminhos para o reforço da mobilidade, do aprendizado em rede, da diversificação de formatos e do protagonismo de nossos empregados na busca por autodesenvolvimento.


Sucessão

O planejamento de sucessão afere a capacidade organizacional de dar oportunidades aos recursos com desempenho superior ao longo do tempo, desenvolver nas pessoas comportamentos alinhados à cultura desejada, incentivar constantemente a alta performance, fomentar a ampliação das habilidades e destravar potencial individual, garantir a perenidade do negócio.

Nesse sentido, estabelecemos o Global Talent Review, em novembro de 2019, para identificar e desenvolver sucessores não só para os cargos de Diretoria Executiva, mas também para posições de liderança críticas com foco na geração de valor futuro para o negócio.

Em 2020, estabelecemos que, em média, 30% das posições críticas deveriam apresentar a opção de sucessores no curto, médio e longo prazo, fomentar a oxigenação de talentos entre negócios e impulsionar diversidade de gênero. Ultrapassamos a meta ao atingir uma média de 50% das posições que atendiam aos critérios.


Atração de Talentos

Como parte da transformação cultural da Vale, queremos atrair e reter os melhores profissionais, alinhados ao nosso propósito e à nossa cultura, e sermos reconhecidos como uma organização orientada aos talentos. Em 2020, foi implantado em todo o Brasil o conceito de recrutamento estratégico, alinhado ao modelo de gestão Vale – VPS, com foco na experiência do candidato, uso da Inteligência Artificial para busca assertiva de perfis, tendo ainda a Diversidade como pilar de sua estratégia de atração e seleção de talentos. Em 2021, buscamos a estabilização das práticas no Brasil e a expansão global iniciando pelo Canadá.

Incluímos a elaboração de uma Proposta de Valor da Marca Empregadora – EVP para reforçar as qualidades da cultura organizacional e da experiência de trabalho mais atrativas para empregados e candidatos-alvo. O EVP fornece os principais atributos e temas que sustentam todas as atividades e comunicações da marca empregadora. É a base para o conteúdo subjacente a ser transformado em mensagens e uma estratégia de comunicação para dar vida à cultura e conectar diferentes grupos de candidatos.

Rotatividade dos profissionais - 2020

Rotatividade (%) Voluntário (%) Involuntário (%) Total (%)
Global 0,90%
6,13%
7,48%
Vale S.A. 0,61%​
6,36%​
7,06%​
Rotatividade (%)

Global

Voluntário (%)
0,90%

Involuntário (%)
6,13%

Total (%)
7,48%

Vale S.A.

Voluntário (%)
0,61%

Involuntário (%)
6,36%

Total (%)
7,06%

Rotatividade dos profissionais (por gênero) - 2020

Gênero Voluntário (%) Involuntário (%) Total (%)
Homens 0,85%
6,54%
7,89%
Mulheres 1,17%​
3,70%
5,02%
Gênero

Homens

Voluntário (%)
0,85%

Involuntário (%)
6,54%

Total (%)
7,89%

Mulheres

Voluntário (%)
1,17%

Involuntário (%)
3,70%

Total (%)
5,02%

Rotatividade dos profissionais (por nível de senioridade) - 2020

Nivel de senioridade Voluntário (%) Involuntário (%) Total (%)
Diretor 5,50%
11,01%
16,51%
Gerente-executivo 0,00%​
10,25%​
10,25%
Gerente & Especialista-técnico 2,03%
7,67%
9,88%
Coordenador 1,93%
3,85%
5,78%
Supervisor 1,09%
7,61%
9,87%
Staff 0,85%
6,01%
7,30%​
Nivel de senioridade

Diretor

Voluntário (%)
5,50%

Involuntário (%)
11,01%

Total (%)
16,51%

Gerente-executivo

Voluntário (%)
0,00%

Involuntário (%)
10,25%

Total (%)
10,25%

Gerente & Especialista-técnico

Voluntário (%)
2,03%

Involuntário (%)
7,67%

Total (%)
9,88%

Coordenador

Voluntário (%)
1,93%

Involuntário (%)
3,85%

Total (%)
5,78%

Supervisor

Voluntário (%)
1,09%

Involuntário (%)
7,61%

Total (%)
9,87%

Staff

Voluntário (%)
0,85%

Involuntário (%)
6,01%

Total (%)
7,30%

Relações com sindicatos

A Vale mantém boas relações com sindicatos no mundo inteiro e busca resolver conflitos por meio de encontros e reuniões permanentes com representantes dessas associações.

É importante informar também que, de 2011 a 2020 não ocorreram greves ou paralisações, nos termos do Global Reporting Initiative (GRI) – que estabelece como “greve” ou “paralisação” movimentos superiores a 7 dias.

Desde 2005, os empregados elegem, por votação direta, um membro efetivo do Conselho de Administração e seu respectivo suplente. As eleições são conduzidas, em conjunto, pela empresa e pelos sindicatos.

Representantes de relações trabalhistas da empresa, em diferentes níveis, se reúnem semanalmente com representantes sindicais para discutir questões de rotina e fortalecer o diálogo social.

Por fim, informamos que 97% da força de trabalho de operações diretas são cobertas por acordos coletivos.

Força de trabalho de operações diretas coberta por acordos de negociação coletiva (por local)

Localização Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
Brasil 100%
Canadá 65%
Moçambique 98%
Indonésia 100%
Omã 100%
Localização

Brasil

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
100%

Canadá

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
77%

Moçambique

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
98%

Indonésia

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
100%

Nova Caledônia

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
100%

Omã

Acordos de negociação coletiva (%) – data base: out/2019
96%

Jornadas de trabalho legais nos países onde a Vale está instalada

Local Horas semanais
Brasil 44
Canadá¹ 40
Moçambique 56
Indonésia 40
Malásia² 48
Omã 45
Local

Brasil

Horas semanais
44

Canadá¹

Horas semanais
40

Moçambique

Horas semanais
56

Indonésia

Horas semanais
40

Malásia²

Horas semanais
48

Omã

Horas semanais
45

¹Pode chegar a 48 por semana em regime de compensação.
²Pode ser superior a esse número se a média em um período de três semanas não exceder as 48 horas.

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